Fijar un objetivo de neutralidad de carbono puede dar la sensación de haber completado una gran tarea. Sin embargo, al día siguiente la explotación sigue teniendo que pedir alimento y poner en marcha sus instalaciones. Me gustaría que analizáramos juntos cómo incorporar el objetivo a esas decisiones cotidianas. Este es el tema del plan de transición hacia la neutralidad de carbono que abordo en el capítulo 2 de Tecnología y soluciones para demostrar la reducción de carbono.
Empecemos por distinguir algunos aspectos del libro
Si lleva el plan de transición a una reunión operativa, defina qué debe hacerse antes de la próxima revisión. Por ejemplo, decidir si se cambiarán las instalaciones, si hay que completar los registros de alimentación o si primero se hará una prueba comparativa. Cada punto necesita un presupuesto, pero también datos que comprobar y una persona responsable. Conviene pensar de antemano qué se corregirá si los resultados no cumplen las expectativas. La credibilidad del plan no depende únicamente de mantener intacto el compromiso inicial. También hay que poder explicar por qué han cambiado las condiciones y ajustar las medidas previstas.
Los objetivos se anuncian con una cifra en una sola línea. Sin embargo, su cumplimiento se construye mediante cientos de decisiones cotidianas: cuándo sustituir un equipo, qué materias primas comprar, cuántos años conservar ciertos datos y quién autorizará la corrección de errores. Si estas decisiones no se conectan con los objetivos de reducción, las metas a largo plazo se quedan en consignas ajenas a la organización.
Para integrar la neutralidad de carbono en las operaciones, las personas responsables de producción, compras, finanzas y seguridad deben revisar conjuntamente los objetivos y los datos. Si examinamos cómo ha cambiado una propuesta de inversión, o por qué se decidió mantener la propuesta original tras revisarla, podemos saber si el objetivo se utilizó realmente para tomar decisiones.
Al leer un objetivo expresado como un rango, hay que comprobar también las condiciones de implementación que presupone esa cifra. Las obligaciones concretas para una empresa o una explotación no se determinan únicamente a partir del objetivo nacional. Es necesario distinguir los planes sectoriales de las políticas y normas pertinentes.
Si cambian las emisiones, debemos distinguir entre un cambio en las operaciones y una mejora en el método de cálculo o en los datos. Modificar el método puede ser una medida legítima para aumentar la precisión. El Estándar Corporativo del GHG Protocol exige recalcular las emisiones del año base cuando un cambio en el método o en la precisión de los datos tiene un efecto significativo en ellas. Por eso conviene explicar por separado los cambios en las cifras y las reducciones reales.
Claridad en las responsabilidades sobre los datos. Para cada dato, definimos quién lo genera, quién lo revisa y quién lo aprueba, así como quién tiene autorización para modificarlo. Las comprobaciones propias y las aprobaciones internas forman parte del control de calidad, pero no sustituyen la verificación independiente de terceros. La separación de funciones necesaria y el alcance de la revisión externa deben definirse según el uso de los datos, el riesgo de conflicto de intereses y el régimen aplicable. Los derechos de propiedad y uso de los datos deben especificarse por contrato, aparte de esta asignación de responsabilidades.
Esta distribución de responsabilidades es un método de gestión interna que recomienda este libro. Para cuantificar y verificar un proyecto, hay que comprobar por separado los requisitos concretos de las normas aplicables, como ISO 14064-2 e ISO 14064-3. Un organigrama sencillo no basta para concluir que se cumple una norma.
Al comparar medidas de reducción, examinamos el coste por tonelada, la rapidez de ejecución, la incertidumbre de los efectos y los beneficios y cargas que pueden surgir junto con ellas. Antes de comparar las cifras, comprobamos también que el alcance del cálculo y el periodo de comparación sean iguales.
Cómo analizarlo sobre el terreno
Pensemos en una explotación que se plantea sustituir su sistema de ventilación. Si solo miramos el coste de compra, la respuesta puede parecer sencilla, pero también hay que considerar el coste de la electricidad, el mantenimiento, la seguridad y la vida útil. Asimismo, debemos distinguir si la medida busca reducir las emisiones de gases de efecto invernadero o mitigar los daños causados por las olas de calor. Si sumamos como un único resultado de reducción los efectos de medidas con objetivos diferentes, el plan pierde claridad.
El precio sombra se utiliza para evaluar sin que haya una transferencia real de dinero; en cambio, una tasa interna de carbono recauda fondos dentro de la organización para destinarlos, por ejemplo, a inversiones de reducción. La opción adecuada depende de los objetivos y las condiciones operativas de cada organización.
En un plan de transición, revisamos el año base y el alcance del cálculo, las medidas de reducción, la financiación, las personas responsables y la periodicidad de las revisiones. Si falta algún elemento, anotamos concretamente qué hay que añadir para poder determinar si se está cumpliendo el plan.
También hay que decidir cómo se tratarán las emisiones residuales. Si el plan depende de créditos de compensación, separamos el calendario de reducción propia del propósito para el que se utilizarán los créditos. También evaluamos quién asumiría los costes y qué alternativas habría si surgieran problemas de calidad o contractuales con los créditos.
En un plan de transición es importante divulgar por separado el alcance y el calendario de la reducción de emisiones propias y los criterios para tratar las emisiones residuales. Si se utilizan créditos, se especifican los usos permitidos por el objetivo o el marco de declaraciones aplicable, los requisitos de calidad y la cantidad utilizada. Si falta esta información, resulta difícil evaluar la viabilidad de lo declarado y el alcance de la responsabilidad.
¿Qué conviene preguntar al revisar una inversión?
Si recibe un plan, pregunte si cuenta realmente con responsables y presupuesto. Si solo indica el año objetivo y no prevé revisiones intermedias, será difícil ajustarlo cuando cambien las circunstancias. Las preguntas de los inversores también deberían ir más allá de la magnitud del compromiso y abarcar las condiciones que llevarían a modificar las medidas previstas.
Para determinar si existe una demanda recurrente de servicios de datos, hay que comprobar el uso que les dará el cliente y las condiciones del contrato. La capacidad de producir datos precisos es necesaria, pero por sí sola no garantiza la intención de compra. Hay que concretar la frecuencia de entrega y la calidad, los derechos de acceso y las condiciones de traspaso, así como las condiciones para corregir errores, renovar y rescindir el servicio. Las obligaciones regulatorias, los informes de la cadena de suministro y las operaciones de las explotaciones requieren datos y momentos de decisión distintos; por tanto, también hay que revisar por separado el alcance y el coste del servicio.
El flujo de caja neto anual y el déficit máximo de financiación durante un proyecto son indicadores distintos. Si los costes se producen primero y las subvenciones o los pagos de los compradores llegan después, puede hacer falta más liquidez que la que sugiere el resultado de fin de año. Hay que acumular los gastos y los ingresos según el momento en que se producen para identificar el periodo de mayor escasez de fondos. También se deben evaluar por separado las condiciones que podrían retrasar los pagos, distinguir los costes financieros del capital circulante habitual de la explotación y planificar en consecuencia.
Una pregunta para antes de cerrar el libro
Un plan de transición se parece más a un criterio de decisión que se revisa durante las operaciones que a un documento que se redacta una vez y se archiva. Anote qué datos consultará y qué decidirá en la próxima revisión. Hace falta una pequeña acción concreta para conectar las metas lejanas con el trabajo de hoy.
Sobre el autor
Bongjun Lee se graduó de la Escuela de Posgrado de Gestión de Tecnología (MOT) de Sogang University. Trabajó durante 27 años en el campo de la medición de gases, incluidos 7 años en Infitron Co., Ltd. y 20 años en Honeywell, desempeñando funciones de ingeniería de servicio, ventas técnicas y gestión de canales. Actualmente, como fundador de AI Safety Korea Co., Ltd., investiga el monitoreo de metano en la ganadería y los sistemas de medición, presentación de informes y verificación (MRV) mediante sensores, IA y análisis de datos.